– Anledningen till att Strängnäsfabriken stängde var att koncernen såldes till Nestlé år 2002. Under de tidigare ägarna, tyska Schöller, var Hemglass oberoende. Vi skötte oss själva och gjorde mycket pengar. I början var vi oberoende även när Nestlé tog över men det ändrades år 2004. Det är en speciell affärsmodell att ha mobila återförsäljare som kör runt till konsumenterna. Vi passade inte in Nestlés affärsmodell med våra 500 glassbilar. De ville klämma in oss i sin modell men där är återförsäljarna inte mobila, säger Claus Astrup-Larsen.
Dansken Claus Astrup-Larsen var både koncern-vd och styrelseordförande vid Hemglass och Hjem-is då beslutet att stänga Strängnäsfabriken blev offentligt.
Hur kommer det sig att satsningen skedde i Esbjerg i stället för Strängnäs?
– Att de tog en fabrik framför den andra beror på Nestlés beslut. Det motiverades med att det krävdes större investeringar i Sverigefabriken.
På vilket sätt influerades satsningen av att Hemglass ledning mest bestod av danskar?
– Inte alls, även om det är en självklar fråga. Men nej, vi höll inte med i beslutet. Det var ett tekniskt beslut av Nestlé i Schweiz. Vi gav Nestlé siffrorna och deras personal gjorde sina kalkyler i Excel och sedan kom beslutet. Jag var nöjd med fabriken i Sverige, det fanns inga nationalistiska influenser i nedläggningsbeslutet.
På vilket sätt hade det kostat mer att satsa i Sverige?
– Då var arbetskraft billigare i Danmark. Arbetskraften i Danmark är dessutom lättare att varsla och bli av med än i Sverige. I Danmark tar det bara ett par veckor att varsla någon. Dessutom var råvaror som till exempel grädde mycket billigare i Danmark.
Togs det med i beräkningen att Strängnäs geografiskt ligger mitt i Nordenmarknaden?
– Det fanns med, geografiskt var det korrekt. Men tittar du ur kundsynpunkt var Strängnäs inte i mitten. De flesta konsumenter bor från Stockholm och söder ut. Och i Norge och Danmark finns fem miljoner potentiella kunder.
Hur såg du på beslutet kring nedskärningen?
– Vi stod inte bakom det men vi accepterade det självklart.
Claus Astrup-Larsen berättar att han och andra i bolagsledningen försökte stoppa nedläggningen genom att lyfta fram fördelarna med två mindre fabriker framför en stor.
– Glassförsäljningen sker mest under halva året. De små fabrikerna var flexibla och kunde öka produktionen på en dag, eller kanske en vecka, under en varm sommar med stor försäljning. Det går inte i en stor fabrik för då måste man planera produktionen långt i förväg.
Hur mycket glass producerade fabriken i Esbjerg?
– Jag tror att det var omkring 20 miljoner liter. Den fabriken exporterade nämligen även till Syd- och Östeuropa.
Hur mycket investerades i Esbjerg?
– Det var en katastrof. När jag lämnade bolaget i december år 2007 måste det ha varit cirka 40 miljoner danska kronor som jag minns det.
Jag har hört siffror på flera hundra miljoner kronor?
– Det stämmer inte. Sammanlagt var det 90 miljoner danska kronor men i det ingår ett nytt fryslager för 50 miljoner. Den frysen används fortfarande.
Satsningen i Danmark fungerande inte, enligt Claus Astrup-Larsen. Fabriken lyckades inte leverera så mycket glass som krävdes och även den stängde efter några år.
– Man kan inte bygga en ny glassfabrik på sex månader, det är mission impossible. Man var inte redo för glassäsongen år 2006.
Så hur ser du tillbaka på Esbjergsatsningen i dag?
– Den var fel. Analysen borde ha kommit fram till att ge den nya fabriken mer tid. Det gick för fort och man borde ha undersökt noga vilken affärsidé man ville satsa på och vilka marknader man ville expandera i.
Hemglass tidigare koncern-vd Ulf Groth bor fortfarande i Mariefred. Han slutade på Hemglass strax före millennieskiftet och då tog Claus Astrup-Larsen tog över. Ulf Groth bekräftar till viss del den tidigare försäljningschefen Sven Axelssons intryck av Hemglass sista tid i Strängnäs.
– Diskussionen att stänga en fabrik fanns även när jag var kvar på Hemglass. Det stod klart inför framtida investeringar att om vi skulle hänga med var vi tvungna att ha en enda fabrik, så att vi inte skulle behöva nyinvestera i dubbla maskiner. Under den perioden lades det ner en otrolig mängd glassfabriker i Europa och det låg i tiden med färre produktionsställen och större anläggningar, säger Ulf Groth.
Frågan om var satsningen skulle ske undersöktes noga.
– Vi utredde i flera omgångar vilken fabrik som var lämplig. Det var två jämnstora fabriker som var ganska lika i investeringsnivå, helt likvärdiga skulle jag säga. I slutänden blir det ett personligt tyckande. Jag som svensk koncernchef vurmade för Strängnäs. Vi låg också mitt i bolagets marknader. Esbjerg ligger hela vägen ner mot tyska gränsen i ena hörnet av Nordenmarknaden.
Ulf Groth menar att utredningarna satte avgörandet helt i händerna på bolagsledningen. Men nedläggningsbeslutet fattades inte under Ulf Groths tid vid rodret, det skulle dröja ytterligare fem år.
Kan den danska satsningen ha berott på att ledningen plötsligt bestod av så många danskar?
– Nu är jag farligt ute, men jag vill säga att det är så. Min efterträdare var ju dansk och det är klart att bolaget påverkas av den nationalitet som den högsta ledningen har, speciellt eftersom utredningen inte hade kommit fram till att en fabrik var bättre än den andra.
Blev du förvånad över nedläggningsbeslutet?
– Nej, jag visste att man skulle behöva satsa på en fabrik. Jag visste också hur ledningen såg ut efter mig.
Magnus Carlsson, var vd för Hemglass Sverige under nedläggningskrisen 2005 till 2007, och i dag är han vd vid Reitan Convenience Sweden AB, som driver 7-eleven och Pressbyrån.
Hur kom det sig att valet föll på fabriken i Danmark?
– Investeringsstorleken var avgörande. Utredningen visade att det var en större investering att göra i Strängnäs än i Danmark, jag vill minnas att det var 30 miljoner kronor i Danmark, och 70 miljoner kronor i Sverige, säger Magnus Carlsson.
Var det ett bra beslut att satsa i Danmark?
– Man kan alltid diskutera i efterhand om det var rätt eller inte. Men utvärderingen gjordes av yrkeskunnigt folk. Det var dessutom ingen tvekan om att det var en fabrik för mycket och alldeles för stor kapacitet mot den volym glass som såldes.
Med facit i hand så menar Magnus Carlsson att det inte borde ha gjorts någon satsning överhuvudtaget.
– Så som glassindustrin ser ut så var båda enheterna för små. Jag tror att man skulle ha stängt båda fabrikerna. Det unika med Hemglass är inte produktionen utan hur produkterna förpackas och distribueras direkt till hushållen.
Han menar att Hemglass och Hjem-is borde ha koncentrerat sig på att förädla sin unika affärsmodell.
– Det bästa vore att helt fritt shoppa glass från andra fabriker och sedan packa om den i ett fryslager i Sverige. Det gör man i dag och nu går det bra.
– Men det var ingen rolig dag, den 12 april för tio år sedan, det kan jag säga. Då handlade det om hur vi skulle göra det bra för personalen. Det gjorde vi tycker jag, om jag inte minns fel så var det bara tre stycken som inte fick ny sysselsättning eller utbildning. Det var bra och duktigt folk på fabriken.
Tror du satsningen på fabriken i Danmark avgjordes av att det var många danskar i ledningen?
– Ja, kanske, men det tror jag inte. En nedläggning blir ett kallhamrat beslut om pengar. Jag upplevde inte någon danskchauvinism. Hade man gjort tvärt om hade kanske Strängnäsfabriken överlevt ett eller max två år till.